Los gerentes deben comunicarse directamente con las partes interesadas para construir una comprensión compartida de las necesidades, problemas y preocupaciones locales. Con demasiada frecuencia, estas tareas se llevan a los consultores. Las empresas pierden enormes oportunidades para ganar visibilidad y apoyo entre las comunidades que les rodean cuando solicitan a expertos externos que se encarguen del análisis y el compromiso de sus partes interesadas. Entonces, ante todo, las empresas necesitan hablar directamente con los miembros de la comunidad.

En teoría, el proyecto parecía ser un éxito: la inversión de la compañía minera traería empleos y tecnología del siglo XXI a un área económicamente pobre e ingresos fiscales para el gobierno. Entonces, ¿por qué los ciudadanos bloqueaban las calles y protestaban en las calles, atrayendo la atención considerable de las ONG y los medios y retrasando el proyecto?

Esta es una escena familiar para las empresas que construyen minas, oleoductos, yacimientos petrolíferos y, más recientemente, incluso energía renovable y grandes proyectos inmobiliarios. No busque más allá de las recientes protestas contra la finalización de los ductos Keystone y Dakota Access, o la oposición que detuvo el desarrollo del parque eólico marino de Cape Wind Associates en Nantucket Sound.

Conflictos como estos con las comunidades locales no solo son divisivos, son costosos. Por ejemplo, los retrasos asociados con el conflicto social en las grandes operaciones mineras pueden rondar los $ 20 millones por semana. Según nuestros cálculos, Energy Transfer Partners, la compañía que desarrolla el oleoducto Dakota Access, incurrió en más de $ 800 millones en daños como resultado del conflicto con las comunidades indígenas locales que se intensificó rápidamente cuando los activistas se unieron a la campaña de protesta y oposición.

Claramente, la falla en reconocer el riesgo de un conflicto social puede costar millones de dólares y hacer retroceder las inversiones por años. Sin embargo, las mismas empresas que pasan meses y millones ajustando los detalles operacionales dedican solo una pequeña fracción de sus recursos a comprender y abordar los riesgos sociales que enfrentan. El resultado es una capacidad limitada para reconocer cómo sus decisiones afectan, y se ven afectadas por, problemas e inquietudes locales.

A partir de nuestras propias experiencias investigando numerosas empresas y gestionando inversiones sociales corporativas en varios países, argumentamos que es hora de que las empresas reconozcan la importancia de administrar los riesgos sociales de los grandes proyectos de capital con la misma eficacia con que gestionan sus riesgos operativos. Hacerlo comienza con la comprensión de la naturaleza sistémica del riesgo social y las ramificaciones de cada decisión que toma una empresa. Y comienza por comprender exactamente cuán compleja es realmente la relación entre las empresas y las comunidades.

Las diferencias entre una empresa global bien dotada y una comunidad que lucha con los problemas del subdesarrollo (bajos ingresos, desempleo, infraestructura deficiente y servicios sociales) son sorprendentes. Y, sin embargo, la mayoría de las empresas no los reconocen; más comúnmente, las comunidades a las que ingresan se convierten en un breve conjunto de viñetas que los responsables de la toma de decisiones pueden leer sin desarrollar una comprensión real de los entornos complejos a los que se enfrentan. En realidad, al igual que en cualquier parte del mundo, estas comunidades son parte de un sistema social y político más amplio. Los conflictos que surgen dentro de ellos no están aislados, pueden estallar las tensiones y disputas existentes y, como muestra un estudio reciente, pueden escalar rápidamente a proporciones nacionales o incluso internacionales.

Ignorar el cuadro más grande es probable que conduzca a errores costosos. Los gerentes que no entienden las inquietudes de las comunidades en las que operan pasarán más tiempo defendiendo a la empresa contra las partes interesadas enojadas que construyendo relaciones positivas con los miembros de la comunidad cuyo apoyo es fundamental para su éxito.

No es sorprendente que un número creciente de ejecutivos de energía e infraestructura argumenten que, hoy en día, las empresas exitosas en estas industrias se distinguen no por su tecnología y experiencia sino por su capacidad de generar apoyo social y político para sus proyectos. En 2012, el fundador y presidente de Barrick Gold, Peter Munk, destacó que en el entorno actual, “el factor más importante para el crecimiento de una compañía minera es un consenso social: una licencia para explotar”. Crear y mantener el apoyo de los interesados ​​locales para una inversión importante es nueva frontera de gestión exitosa y evaluación de riesgos.

Una nueva investigación apunta en la misma dirección. Un estudio de 19 empresas junior de minería de oro que cotizan en bolsa descubrió que un tercio de su capitalización bursátil es una función de sus relaciones con las partes interesadas. Otro estudio reciente muestra que los acuerdos formales con comunidades indígenas canadienses pueden, bajo ciertas condiciones, más del doble del valor de mercado de una empresa minera junior.

Teniendo en cuenta estos hallazgos, ¿cómo deberían los ejecutivos abordar proyectos grandes en lugares de los que quizás no sepan demasiado? Es importante reconocer que las relaciones son fundamentales para la gestión del riesgo social y que la construcción de relaciones no es una tarea que pueda subcontratarse. Los gerentes deben comunicarse directamente con muchas partes interesadas para construir una comprensión compartida de las necesidades, problemas y preocupaciones locales. Con demasiada frecuencia, estas tareas se llevan a los consultores. Las empresas pierden enormes oportunidades para ganar visibilidad y apoyo entre las comunidades que les rodean cuando solicitan a expertos externos que se encarguen del análisis y el compromiso de sus partes interesadas. Entonces, ante todo, las empresas necesitan hablar directamente con los miembros de la comunidad.

Al hacerlo, recuerde que las percepciones son más importantes que las presentaciones pulidas. En lugar de presentar los informes encargados por la empresa, un enfoque común, una forma más efectiva de involucrar a una comunidad local es descubriendo los hechos a través del análisis colaborativo. Pequeños proyectos de investigación con una amplia participación de las partes interesadas, por ejemplo, pueden reunir al personal de la empresa, los residentes locales y los grupos de la sociedad civil para reunir información en forma conjunta, analizar problemas y debatir posibles soluciones. Dichos compromisos, aunque requieren recursos mínimos de la empresa, pueden establecer relaciones sólidas en la comunidad, corregir las percepciones erróneas sobre la empresa y reducir los conflictos que afectan directamente a las operaciones.

También es fundamental crear múltiples canales directos e inclusivos de participación y comunicación con las comunidades. Muchas empresas tienden a depender exclusivamente del trabajo con unos pocos líderes que apoyan su proyecto y evitan las voces de protesta, suponiendo que representen una minoría pequeña e irracional. Muy a menudo, la mayoría de la comunidad guarda silencio, y sus actitudes se encuentran en algún punto intermedio entre estos puntos de vista extremos. Su apoyo para un proyecto dependerá en gran medida de cómo se vean afectados por él y si están informados y comprometidos regularmente. Llegar a esta mayoría silenciosa a través de un proceso inclusivo basado en la comunicación abierta, la participación y la colaboración con diferentes grupos de partes interesadas es, por lo tanto, crucial para obtener y mantener el apoyo de la comunidad.

Y rehusarse a involucrarse con manifestantes o activistas desagradables rara vez funciona como una estrategia para manejar el riesgo social. Casi siempre es mejor tratar de comprender las inquietudes y los objetivos de quienes se oponen a la inversión que retirarse, desconectarse o negarse a hacer comentarios. Sin embargo, muchas compañías asumen que si ignoran a la oposición, eventualmente desaparecerá. A menudo, sin embargo, la oposición gana impulso, el conflicto se intensifica y los gerentes no tienen otra opción que responder públicamente a la crisis emergente. Los recursos que podrían haberse dedicado a involucrar a toda la comunidad de una manera proactiva e inclusiva se gastan (a veces diez veces) para reaccionar ante el grupo más ruidoso.

Nuevas herramientas para gobernar la relación con las comunidades locales, como acuerdos de beneficios comunitarios, memorandos de entendimiento y acuerdos de múltiples partes interesadas diseñados para documentar los compromisos, responsabilidades y beneficios en torno a un gran proyecto de inversión o desarrollo de recursos, también se están volviendo más comunes. Pueden ayudar a dar claridad a todos los involucrados, y deben ser revisados ​​y renegociados a lo largo del tiempo.

Finalmente, tenga en cuenta que repensar el compromiso de la comunidad requiere un cambio de mentalidad considerable para la mayoría de las empresas, desde una obsesión con las políticas y las mejores prácticas hasta un enfoque en las personas que pueden hacer que funcionen. Encontrar los empleados adecuados para gestionar los problemas y conflictos locales siempre es un desafío y, a menudo, requiere un reconocimiento de la experiencia, las actitudes y las habilidades interpersonales necesarias en lugar de las calificaciones académicas o las conexiones destacadas. Y una vez que se encuentran, es vital retener a las personas que administran las relaciones locales y que pueden mantener una memoria institucional de los problemas locales. Hemos descubierto que las relaciones con las partes interesadas locales son muy sensibles a la rotación de personal y que la permanencia prolongada es quizás más importante en las funciones de relaciones con la comunidad que en cualquier otra parte de la empresa.

Todos estos enfoques deben extenderse a toda la empresa y ser practicados por los contratistas a lo largo de la cadena de suministro. Cuando las empresas tienen la gente adecuada, la mentalidad y el esfuerzo sostenido para mantener la cooperación y la continuidad, ellos y sus socios pueden evitar los costosos errores que vemos con tanta frecuencia.

Por Sinziana Dorobantu y Dennis Flemming. Publicado en Hardware Business Review.